ACTIVIDAD 6. DIAGRAMACIÓN

DIAGRAMACIÓN

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE DIAGRAMA DE FLUJO.

Se denomina diagrama de flujo a una representación gráfica de distintos procedimientos lógicos que tiene como finalidad brindar una simplificación y comprensión de éstos, representan una secuencia de rutinas simples, y su interacción de las distintas etapas de un procedimiento. 

Con ella, se indica la secuencia de un proceso, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, es decir, viene a ser la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

También se puede definir como una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y en sus departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa.

Otras definiciones importantes:

Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1997; El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. 

Según Chiavenato Idalberto. Año 1993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.

Según Gómez Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

Su comprensión y utilización puede ser de enorme utilidad en cualquier área técnica que busque tener un reflejo pertinente de alguna secuencia lógica.

Los diagramas de flujos existen desde hace muchos años y su utilización coincide con el desarrollo de la tecnología como una introducción crítica para el incremento de la producción en cualquier sector que se considere.

Objetivos.

Representar gráficamente las distintas etapas de un proceso y sus interacciones, para facilitar la comprensión de su funcionamiento. Es útil para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase,representar los controles, etc., por ello, todo Diagrama de Flujo debe:

• Facilitar la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. 
• Permitir definir los límites de un proceso. 
• Facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
• Estimular el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso, haciendo más factible generar alternativas útiles.
• Proporcionar un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que entrarán en contacto con la diagramación.
• Ayudar a establecer el valor agregado de cada una de las actividades que componen el proceso.
• Constituir una excelente referencia para establecer mecanismos de control y medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.
• Facilitar el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.
• Constituir el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseño o reingeniería.

Ventajas de los Diagramas de Flujo.

• Ayuda a comprender un proceso o varios simultáneamente a través de un dibujo representado por figuras geométricas. El cerebro humano procesa con facilidad los dibujos. Un buen diagrama de flujo es como un resumen de varias páginas de texto. 
• Permiten identificar con mayor facilidad los problemas y las oportunidades de mejora en cada uno de los procesos representados. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión. 
• Muestran la relación cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas. 
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. 

Desventajas de los Flujogramas.

• Diagramas complejos y detallados suelen ser laboriosos en su planteamiento y diseño. 
• Acciones a seguir tras la salida de un símbolo de decisión, pueden ser difíciles de seguir si existen diferentes caminos . 
• No existen normas fijas para la elaboración de los diagramas de flujo que permitan incluir todos los detalles que el usuario desee introducir.

Ejemplo de un Diagrama de un proceso.

TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE DIAGRAMAS DE FLUJO.

Existen varios tipos de flujogramas que pueden emplearse, y sus características son las siguientes:

Según la Dirección del flujo y la secuencia, pueden ser: 

• Diagrama de Formato vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
• Diagrama de Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
• Diagrama de Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
• Diagrama de Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

Según su nivel, pueden ser: 

• Flujograma de primer nivel o de dirección descendente. Un flujograma de primer nivel muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir tambièn los resultados intermedios de cada paso (el producto o servicio que se produce) y los subpasos correspondientes. Este tipo de flujograma se usa por lo general para obtener un panorama básico del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso. Es sumamente útil para identificar los miembros correctos para el equipo (aquellas personas que participan en el proceso) y para elaborar indicadores para observar y seguir el proceso por su concentración en los resultados intermedios.

La mayoría de los procesos pueden graficarse en 4 ó 5 recuadros que representan los principales pasos o actividades del proceso. En realidad, es buena idea usar solamente 4 ó 5 recuadros, porque no obliga a tener en cuenta los pasos más importantes. Los demás pasos son normalmente subpasos de los más importantes.

• Flujograma de segundo nivel o detallado. Un flujograma detallado indica los pasos o actividades de un proceso e incluye, por ejemplo, puntos de decisión, períodos de espera, tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia (repetición de tareas o tareas duplicadas) y ciclos de retroalimentación. Este tipo de diagrama de flujo es útil para examinar áreas del proceso en forma detallada y para buscar problemas o aspectos ineficientes.

• Flujograma de ejecución o matriz. Un flujograma de ejecución representa en forma gráfica el proceso en términos de quién se ocupa de realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo de pasos entre esos participantes. Es muy útil para identificar quién proporciona los insumos o servicios a quién, así como aquellas áreas en las que algunas personas pueden estar ocupándose de las mismas tareas.

Según su propósito:

De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la organización.

Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.

• De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en donde se realiza y en qué consiste ésta.

• De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de hacerlas.

• Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada operación, sino para qué sirven.

• De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona.

• Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace). 

Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de varios
puestos o departamentos.

Un diagrama de flujo para ser efectivo, tendrá las siguientes características a conocer:

• Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar resumida en pocas hojas, de preferencia en una sola.   Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por tanto, dejan de ser prácticos.

• Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación. La razón primordial para el empleo de símbolos es que éstos estandarizan las actividades, “encasillándolas” en grupos compactos de actividades similares.

TÉCNICAS PARA FORMULAR DIAGRAMAS.

Primero que todo, tenemos que aclarar que, a pesar de que existe un estándar de lenguaje universal, la simbología de los diagramas de flujo puede variar, de país a país, empresa a empresa o incluso de persona a persona, lo importante es conocer el significado de cada uno.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: 

• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. 
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico. 
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también. 
• Identificar y listar los puntos de decisión. 
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos. 
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Criterios para el diseño de los diagramas de flujo

Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes criterios:

Encabezado del diagrama de flujo, este debe contener la siguiente información:

• Nombre de la institución.
• Título, o sea diagrama de flujo.
• Denominación del proceso o procedimiento.
• Denominación del sector responsable del procedimiento.
• Fecha de elaboración.
• Nombre del analista que realizó el trabajo.
• Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso o procedimiento y de los responsables.
• Simbología utilizada y su significado.

Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:

• Debe de indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.
• Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.
• No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso excesivo de ellos.
• No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
• Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas líneas de flujo a otras líneas.
• Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior y/o izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.
• En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear los conectores correspondientes.
• Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras.
• Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a excepción del símbolo inicial y final.
• Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de salida.
• Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha actividad.
• Cada flecha representa el flujo de una información.

Descripción narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:

• Describir los pasos del procedimiento especificando quién hace, cómo hace, cuando hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más importante y útil para el personal de ejecución de una institución, pues para recordar los pasos de un procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos páginas del diagrama, sin tener que volver a leer el manual de procedimientos completo.
• Deben utilizarse frases cortas, pero completas.
• Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite, Archiva, etc.
• Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener más de una interpretación: usar en todos los casos términos sencillos y uniformes para que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el significado de su contenido.

MODELAJES DE PROCESO ACTUALES. 

El modelaje es una técnica efectiva para entender y comunicar una situación real en cualquier disciplina. Por su parte, el modelaje de procesos actuales es una técnica que permite visualizar, analizar, entender, y lo más importante aún, comunicar, los procesos de un sistema de interés para la organización.

A continuación y para finalizar, presentamos las ventajas del modelaje de procesos actuales:

• Enfocar las características más importantes de un sistema, ignorando las irrelevantes.
• Discutir cambios y correcciones de los procesos, a bajo costo y mínimo riesgo.
• Conocer los procesos de un sistema, la interrelación entre ellos y el entorno de cada uno.
• Servir de documentación y guía de procesos complejos.

ACTIVIDAD 5. SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO

La humanidad desde sus inicios, vive en una constante búsqueda de herramientas, que les permita simplificar las actividades que desarrolla a través de métodos que les permita realizar sus actividades productiva, independientemente a cuál sea su objetivo.

A nivel empresarial el concepto de la Simplificación del Trabajo, no es más que la labor que se realiza constantemente a través de la utilización de planes organizados, que sirven para la aplicación de mejores técnicas que faciliten la ejecución de las tareas.

Desde un punto de vista administrativo, la Simplificación del Trabajo no es otra cosa, que la aplicación de método, artificio ó recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada, la cual es concebida fundamentalmente como una tarea permanente, con la finalidad de minimizar las actividades propias de toda organización.

Algunos de los objetivos de la Simplificación del trabajo a nivel organizacional, consisten en:

• Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o física.
• Mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del trabajo.
• Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.
• Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las áreas que la integran.
• Reducción del número y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminución de trámites y la combinación, unión ó eliminación de formas impresas.
• Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios.
• Satisfacción del personal con su trabajo y mayor disposición del mismo al encomendar una labor o tarea.
• Mejora la supervisión, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
• Mejor atención al público, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trámite de documentos y trabajo rutinario.
• Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de una comprensión más clara del objetivo de su tarea y de su relación con otros trabajos dentro de la oficina.

La simplificación del trabajo presupone el mejor método de trabajo" el más fácil; proporciona también un enfoque organizado que no sólo hace que la supe- ración personal sea más fácil, sino que además se ajusta como una modalidad conveniente y continua.

En fin, la Simplificación del Trabajo, consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas desarrollables en cualquier oficina para hacer más sencilla las tareas del personal. Es un empleo adecuado del sentido común.

Comienza con un examen del trabajo en el que hay que preguntar: Porque? Que? Donde? Cuando? Quien? Cómo? Eliminar? Combinar? Cambiar secuencia? Cambiar lugares? Cambiar personas?

LÍMITES EN EL PROCESO DE TRABAJO.

PROCESO DE TRABAJO:

La representación de un proceso de trabajo en una forma que soporte manipulación automatizada, cómo modelar, o represente el sistema de gestión del flujo de trabajo.

La definición del proceso consta de una red de actividades y sus relaciones, criterio para indicar el comienzo y la terminación del proceso, e información acerca de las actividades individuales, como participantes, asociados a datos y aplicaciones, entre otras cosas.

Conjunto de uno o más procedimientos o actividades vinculados, que colectivamente realizan un objetivo de trabajo o meta táctica, en el contexto de una estructura organizada definiendo reglas funcionales y relaciones.

LÍMITES:

Un proceso de trabajo está típicamente asociado con objetivos operacionales y relaciones de trabajo. Por ejemplo un Proceso de Reclamación de Seguros, o un Proceso de Desarrollo de Ingeniería. Un proceso debe estar totalmente contenido en una única unidad de organización o puede que tenga varias organizaciones diferentes, como en una relación cliente-distribuidor.

Un proceso de trabajo tiene definidas condiciones, desencadenando su inicio en cada nuevo ejemplo (la llegada de una reclamación) y rendimientos definidos a su conclusión.

Un proceso de trabajo puede que asocie interacciones correctas o relativamente incorrectas entre los participantes; su duración puede también variar ampliamente.

Un proceso de trabajo puede constar de actividades automatizadas, capaces de la gestión del flujo de trabajo, y / o actividades manuales, que deben estar más allá del ámbito de la gestión del flujo de trabajo. 

EL CRECIMIENTO Y EL CONTROL DEL PROCESO.

Desde los inicios de la humanidad el hombre a través de la utilización de su propia iniciativa y creatividad ha buscado la forma de simplificar todas las actividades que realiza dentro de su labor productiva, independientemente a cuál sea su objetivo. El crecimiento y control de esta labor se ve más acentuado desde 1911, cuando Frederick Taylor aplica métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial. A partir de 1930 se inicia una nueva orientación denominada Teoría de las Relaciones Humanas, que se basa en el comportamiento de las personas que trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. 

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa". Es decir, es la supervisión y control de los objetivos obtenidos en comparación con los resultados esperados, velando porque se cumplan los planes de la organización.

El crecimiento laboral busca desarrollar esas habilidades individuales (el rendimiento) de los empleados para asegurarse de que cumplan con el mínimo nivel de habilidad requerido, para realizar las tareas del día a día aumentando esta confianza, la satisfacción laboral.

El crecimiento en el trabajo puede implementarse para cumplir con los objetivos estratégicos generales, o puede ser implementado por un supervisor que reconoce la falta de las habilidades necesarias para completar las actividades diarias de manera eficaz y eficiente.

EL PROCESO: OBJETIVOS PARA MEJORAR.

Mejora el proceso, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. 

Para mejorar los procesos, se debe considerar los siguientes aspectos:

• Analizar los flujos de trabajo.
• Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
• Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
• Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
• Para establecer la metodología que de forma clara nos permita comprender la secuencia de actividades o pasos que se deben de aplicar en busqued de una mejora continua de los procesos, primero, el responsable del área debe estar en pleno conocimiento de que es lo que requiere mejorar. Esta información, se debe basar en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo que, si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la mejora del proceso, estos debería establecerse de la siguiente manera: 
• Se debe definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.
• Se deben establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.
• Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
• Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
• Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.

OBJETIVOS PARA MEJORAR:

• Eliminar el trabajo innecesario.
• Combinar las diversas operaciones o sus elementos.
• Combinar el orden de las operaciones.
• Simplificar las operaciones necesarias.

ANÁLISIS DE PROCESOS, CAMBIOS DE PARADIGMA.

Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). 

Es preciso recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eli­minarlo o reducirlo al mínimo, es preciso identificarlo. 

Un análisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio.

Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pasos, y un análisis del proceso permite captar los tipos y el orden específico de éstos. Asimismo, un análisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:

• Cuánto tiempo toma el proceso.
• Cuánto desperdicio contiene.
• Cuántas personas involucra.
• Cuánto cuesta. 

Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien, se trata de realizar algún tipo de mejora. Recolec­tar datos y no hacer nada al respecto supone una pérdida de tiempo y esfuerzo. EI propósito final de cualquier análisis del proceso es:

• Elevar la calidad del proceso. 
• Aumentar la eficiencia.
• Reducir los costos relativos al proceso.
• Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso.
• Hacer el trabajo más seguro.

Los cambios de paradigma, también llamado innovación de procesos, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. 

Ahora bien, en cualquier sistema de calidad que persiga como meta, la calidad total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros son mejorados constantemente. Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:

• Identificación del proceso por innovar.
• Identificación de los apoyos para identificar el cambio.
• Desarrollo de la visión del nuevo proceso.
• Análisis y comprensión del proceso existente.
• Diseño del nuevo proceso.
• Realización de un prototipo.
• Validación del prototipo.

Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual, podemos aplicar las técnicas de reingeniería de procesos. Una innovación por si sola, forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable. Al corto plazo, el nivel de desempeño declinará a menos que sea refutado y mejorado constantemente. Por consecuencia, siempre que se logra implementar un nuevo estándar por innovación, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa.

TÉCNICAS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO.

La Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica y sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación.

Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que facilitan la labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la simplificación del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las siguientes.

La medición del trabajo:

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando.

Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos empleados para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar rápidamente los problemas, indicando dónde hay desigualdad de responsabilidades.

La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia. Además ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y a constatar los requerimientos del personal.

Cuadro de distribución del trabajo.

El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una buena distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando juntas se presentará el problema de la distribución de las funciones, por lo cual se deberá aplicar el gráfico de distribución del trabajo.

Este cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el programa de simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles, así como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las técnicas del programa.

El cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qué empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo para su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del trabajo.

Estudios de tiempos y movimientos:

Para realizar una adecuada medición del trabajo, es necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes, así como también para las funciones independientes que se realicen dentro del área.

La metodología es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo parámetros estadísticos la eficiencia con la que se están realizando.

Se basa en los principios del balance de línea y de la economía de movimientos, que se refieren a la distribución del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al diseño y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo posible.

Diagrama de procedimientos o procesos.

Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trámites actuales de una dependencia u oficina y también sirven para la búsqueda de mejoras, además permiten discutir los trámites más eficazmente con el personal operativo.

Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de inspección, de almacenamiento y espera, su interrelación y los tiempos de duración de cada una de ellas.

El cuadro de distribución del trabajo señala qué es lo que se está haciendo en una oficina, así como la distribución de las tareas entre los empleados; mientras que el diagrama de procesos enseña ¿ cómo se hace el trabajo en una oficina ?

Flujogramas:

Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras que se han diseñado para ilustrarlo.

Para su elaboración existen al rededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven de base para el diseño de los mismos, sin embargo es común encontrar figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos.

Las figuras se interrelacionan por medio de líneas, las cuales ayudan a esquematizar y visualizar la relación de dependencia entre las actividades componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas acabo.

Gráfica de la distribución física de la oficina y distribución en planta:

La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible, adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera más racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo.

Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo de la maquinaría, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada.

Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaría y equipo y materiales.

Diagrama de recorrido:

El diagrama de recorrido es una técnica básica para realizar la distribución física de la oficina y/o distribución en planta, se fundamenta en la búsqueda de la facilitación del flujo de trabajo a través de la reducción de actividades de transporte innecesarias y el análisis de el traslado del personal, materiales, productos y papelería en general dentro de las áreas integrales de la organización.

Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qué existen tiempos ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro de las oficinas, planta de producción o empresa en general.

Gráfica de gantt:

Es un método de planeación y programación, se le denomina también gráfica de barras y tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que lleva en las columnas el tiempo de duración y en los renglones la identificación de las actividades.

Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a la fecha prevista para su finalización, de manera que la longitud del trazo representa su duración.

Establece el orden de la ejecución de las actividades y la relación de dependencia que existe entre cada una de ellas, además permite la revisión y control entre lo ejecutado y lo planeado.

Gráfica cpm:

El CPM es un método de trayectoria crítica, eficaz para la planificación, programación y control de toda clase de proyectos. Su estructura básica consiste en un diagrama o red de flechas que representan gráfica, lógica y secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas que componen el proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los recursos disponibles, e indicar previamente los cuellos de botella.

Su finalidad es determinar el tiempo más temprano posible en el que pueden concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor cantidad de tiempo de duración de todas las actividades que convergen en un evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al tiempo inicial el tiempo de la actividad posterior.

También determina el tiempo máximo o última fecha aceptable en que un evento pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad de tiempo de duración de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma regresiva, restando los tiempos de cada actividad.

Grafica pert:

El PERT es una técnica utilizada para el planeamiento, programación y control de procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el CPM se basa en el estudio de la trayectoria crítica, en el gráfico de flechas que representan el trabajo que debe realizarse para alcanzar un objetivo distinguiéndose de otras técnicas por el grado y utilización de la estadística.

Está orientado hacía la evaluación del progreso de un proyecto, pone de manifiesto sus principales problemas reales o potenciales, proporciona información precisa del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor tiempo en el cual puede realizarse.

Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realización del análisis, los cuales están divididos en Tiempo normal que es el que se tardaría en realizar la tarea o actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el que se utilizaría para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten condiciones más favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista es el que se necesitará para efectuar la actividad si se presentan dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado que es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelación estadística de los tiempos normal, optimista y pesimista.

ACTIVIDAD 4. NORMALIZACIÓN.

NORMALIZACIÓN: NORMAS ISO.

La nacionalización o estandarizan es el proceso de elaboración, aplicación y mejora de las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. 

La Organización Internacional de Estandarización, con sede en Ginebra, es una federación de organismos nacionales entre los que se incluyen AENOR en España, DIN en Alemania, AFNOR en Francia.

Según la ISO, la Nacionalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico.

La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:

• Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios. 
• Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional. 
• Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso.

1.- NORMAS ISO:

La Organización Internacional de Normalización (ISO) define las normas como:

“... acuerdos documentados que contienen especificaciones técnicas y otros criterios precisos para su uso consecuente como reglas, directrices o definiciones, con el objetivo de asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios sean apropiados a su fin (ISO, 1996).

El instrumento fundamental para lleva a cabo estas políticas, es la creación de una nueva estructura organizativa a nivel internacional, cuyo fin principal es la adopción de la cultura empresarial dedicada al cumplimiento de la normalización y su finalidad es la de homogenizar la producción, para hacer de los estándares de calidad una filosofía en todas las organizaciones productivas.

Entre las normas ISO más utilizadas se encuentran las referentes a las medidas de papel (ISO 216, que contempla los tamaños DIN—A4, DIN—A3, etc.), los nombres de lenguas (ISO 639), los sistemas de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004), de gestión medioambiental (ISO 14000), ISO/IEC 80000 para signos y símbolos matemáticos y magnitudes del sistema internacional de unidades, etcétera. Otras curiosas son la ISO 5775 para marcar los neumáticos y las llantas de bicicleta, ISO 9660 para sistemas de archivos de CD—ROM e ISO 7810 para definir el estándar internacional de las tarjetas de identificación electrónica tipo Visa.

Normas ISO con mayor certificación a nivel internacional, son las siguientes:

–ISO 9001: Trata de los Requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad. Es de las más famosas e implantadas en las empresas. Con ella se consigue demostrar que la organización está trabajando en base a su cliente y cumple con las condiciones establecidas en base a una mejora en la satisfacción de cliente.

– ISO 9000: Como complemento a la 9001, esta norma da definiciones y trata de mantener un lenguaje estandarizado para el Sistema de Gestión de Calidad, y el establecimiento de fundamentos para el mismo.

– ISO 9004: Marca las directrices para mantener la eficacia y eficiencia en el Sistema de Gestión de Calidad. Busca mejorar el desempeño de la organización y mejora de satisfacción de clientes.

– ISO 19011: Esta norma orienta a las organizaciones acerca de cómo realizar las auditorías internas tanto de calidad como de medio ambiente.

– ISO 14000: Las serie 14000 son normas basadas en demostrar que la organización trabaja en base a criterios establecidos respetando las normas referentes a medio ambiente.

– ISO 14001: Requisitos de los Sistemas de Gestión de Medio Ambiente. Tras la ISO9001, es la segunda más conocida y se pueden implantar conjuntamente en un “sistema de gestión integrado”. Se encarga de establecer que las organizaciones cumplen los reglamentos legales ambientales marcados en cada territorio.

– ISO 14004: Proporciona orientación sobre el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión ambiental y su coordinación con otros sistemas de gestión.

– ISO 18000: Las 18000 son una serie de normas que rigen los sistemas de salud y seguridad ocupacional.

– ISO 18001 (OSHAS): También muy conocida. Se puede implantar y certificar conjuntamente con la 9001 y la 14001 en un sistema de gestión integrado. La ISO 18001 es la que se encarga de establecer cuáles son las especificaciones para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud (OHSMS). La 18002 marca una guía en Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud.

– OHSAS 18003: Criterios de Auditoría para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).

– ISO 17001: Contiene los principios y requisitos relativos al elemento que concierne su relación con las normas para la evaluación de la conformidad ya bien sea de un producto o servicio.

– ISO 27001: Se encarga de asegurar las buenas practicas para la seguridad de la información en Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). Marca las especificaciones a realizar para evitar riesgos y mejorar procesos.

– ISO 170001: Norma que se encarga de la accesibilidad universal a cualquier tipo de edificio o transporte, rige una serie de criterios para cumplir con los parámetros establecidos.

– ISO 22000: Otra norma muy extendida, sobre los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión Alimentario, que asegure la inocuidad de los alimentos. Establece los requisitos para mantener unos estándares de inocuidad de alimentos desde el inicio de su producción hasta el consumidor final

– ISO 16949 (también llamada ISO/TS 16949): Esta norma específica los requisitos particulares de calidad para la aplicación de la ISO 9001 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria automotriz.

– ISO 166000: Esta norma trata de optimizar en las organizaciones la forma de inversión en i+D+I, establece uno requisitos para conseguir unas buenas prácticas de actuación en base su grado de i+D+I.

– ISO 31000: Se encarga de la gestión del riesgo. No establece directrices para el tratamiento de riesgos concretos sino que da orientaciones para la implantación de un sistema de gestión del riesgo que sea compatible con los estándares de gestión de riesgos particulares de cualquier sector y organización.

– ISO 26000: Establece los parámetros para la responsabilidad social, trata de ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS. Asegurando un buen cumplimiento de acciones sobre accionistas y grupos de interés.

– ISO 28000: Estándar para la gestión de la cadena de suministro buscando minimizar el riesgo de incidencias en la entrega de bienes y suministros, facilitando la rápida y ágil circulación de mercancías en las cadenas de suministro.

2.- CARACTERÍSTICAS. 

Las características más importantes y novedosas son:

• La orientación hacia el cliente 
• La gestión integrada 
• El énfasis en el proceso de negocios 
• La incorporación de la Mejora Continua 
• La medición de la satisfacción del cliente 

3.- ESPECIFICACIONES DE LAS NORMAS PARA OBTENER LA CERTIFICACIÓN.

La certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo da una garantía por escrito, de que un producto, un proceso o un servicio están conforme a los requisitos especificados en la norma.

La certificación es en consecuencia el medio que está dando la garantía de la conformidad del producto a normas y otros documentos normativos. La certificación se materializa en un certificado: 

El certificado es un documento emitido conforme a las reglas de un sistema de certificación, que indica con un nivel suficiente de confianza, que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, está conforme a una norma o a otro documento normativo especificado.

A.- El proceso de certificación.

Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador o de Registro).

La organización que hace la certificación se llama organismo de certificación o certificador. En Venezuela, contamos con varios organismos que emiten certificados ISO, entre ellos, el Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad (FONDONORMA), en donde generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la compañía, cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al registro, quienes serán las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y respaldan los procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma.

El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado, evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada esta instancia, se realiza una auditoría completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, existen mecanismos para apelar la decisión.

B.- Alcance y vigencia de las certificaciones.

El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de productos, por ejemplo.

Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una re-certificación.

FORMULARIOS: DEFINICIÓN. OBJETIVOS.

DISEÑO DE FORMULARIOS. CONSIDERACIONES PARA SU ELABORACIÓN. CONTROL DE FORMULARIOS.

1.- FORMULARIOS: DEFINICIÓN. 

Documento impreso destinado a que sea llenado con datos con un fin determinado y en un orden preestablecido, puede ser físico o digital, y se diseña con el propósito de que una persona introduzca una serie de datos en él, ya sea personales, laborales, etc., en algunas zonas concretas del mismo, en donde se escribirán datos variables, que servirán para realizar una serie de datos operaciones de diversa índole. 

Los formularios, sean del tipo que sean, se expiden para una solicitud. Es una forma muy sencilla y, sobre todo rápida y concreta y, al mismo tiempo, facilita la búsqueda y la tramitación de la petición que se realice.

2.- FORMULARIOS: OBJETIVOS. 

Los formularios representan un elemento que da agilidad en la búsqueda y la tramitación de todo tipo de documentación, supone un ahorro económico e incluso una fuente de beneficios si se cobra por este y, al mismo tiempo, supone, por ejemplo, desde el punto de vista de la administración, una uniformidad de criterio y de tramitación para todo el territorio. Para una empresa, la elaboración de formularios para todos sus departamentos, también suponen mayor rapidez tanto en su registro como en la tramitación del mismo.

La finalidad principal del formulario es almacenarlo y guardarlo para que quede registrado información relacionada con las operaciones de la organización, y así, facilitar el flujo de información y el procesamiento de datos, imprimir uniformidad en los procedimientos, sintetizar y relacionar información y por último, dar valor legal a determinadas transacciones.

3.- FORMULARIOS. CARACTERÍSTICAS

Las características mínimas que deben tener todo formulario son las siguientes:

• Sencillez en su diseño.
• Cada formulario debe estar diseñado para un procedimiento específico
• El orden en el cual se solicita la información debe ser realizado en la misma secuencia
• en la cual se generan los datos.
• Las copias deben ser hechas y distribuidas únicamente para aquellos departamentos
• que manejan que manejan la información que contienen los mismos.
• En la medida de lo posible y tomando en cuenta el concepto de costo/beneficio, se
• deben establecer formularios pre numerados.
• Los formularios deben poseer espacios adecuados para las aprobaciones y/o
• autorizaciones.
• Todo formulario debe estar codificado bajo algún esquema, de tal forma que se pueda
• lograr una identificación o asociación del formato a una función o área específica y se
• indique la última fecha de revisión.
• Los formularios deben poseer espacios adecuados para las aprobaciones y/o
• autorizaciones.

4.- CLASES O TIPOS DE FORMULARIOS.

A.- De acuerdo a su presentación pueden ser:

• Formularios simples: documentos que están representados por una sola forma y que no poseen copias anexas.
• Formularios compuestos: poseen más de una hoja, son elaborados bajo un formato predefinido y se almacenan en archivos especiales.

Dentro de este renglón, podemos distinguir los siguientes tipos:

• De bloques.
• Talonarios. 
• Juego listo o snap out.
• Formas continuas.

B.- De acuerdo a su uso pueden ser: 

• Para originar una acción: inician el proceso o procedimiento de un grupo de tareas con cierto objetivo. 
• Para registrar una acción: guardan información que pueden ser requeridas posteriormente. 
• Para informar resultados: muestran cifras o análisis de procesos

C.- Según por su Elaboración:

• Formularios manuales: son llenados en forma totalmente manual.
• Formularios semimecanizados: se llevan en parte manualmente y en parte, a través de un elemento máquina.
• Formularios mecanizados: su elaboración es llevada a cabo totalmente por una computadora.

D.- Según por su Forma:

• Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
• Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
• Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola Carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

E.- Entre otras clasificaciones:

• Según por uso: Interno y Externo
• Según su finalidad: de uso breve, eventual de uso único, provisionales o de prueba, definitivas o reiterativas.
• Según por su empleo: que constituyen documentos fuentes, que constituyen una base de datos.

Todo formulario debe cumplir al menos con los siguientes principios: 

• Facilidad para su relleno 
• Reducción de las posibilidades de error 
• Estética
• Reducción de costos

Para diseñar un adecuado sistema de formularios, debemos contemplar las siguientes etapas:

• Inventario de formularios 
• Análisis de formulario 
• Clasificación de formularios 
• Codificación de formularios 

Sistema de formularios comprende todos los formatos, sus prácticas, normas y reglas que rigen el manejo de información escrita.

5.- DISEÑO DE FORMULARIOS.

El proceso de elaboración del formulario comienza con el diseño del mismo, siguiendo las pautas para el desarrollo exitoso del proceso y para ello se deben cumplir la fase del pre-diseño, diseño y post-diseño, y deben cumplir con los siguientes principios:

• Facilidad para su relleno.
• Reducción de las posibilidades de error.
• Estética
• Reducción de costos.

6.- CONSIDERACIONES PARA SU ELABORACIÓN. CONTROL DE FORMULARIOS.

Debemos considerar ciertos aspectos para elaborar un formulario exitosamente, el primer aspecto a considerar es realizar una revisión y determinar la necesidad del formulario y si existen formularios que compartan en mismo objetivo. Posteriormente elegir el tamaño estándar de papel y letra adecuada para el diseño e impresión, y de ahí elaborar una lista con toda la formación que contendrá el formulario.

Determinar espacios horizontales para cada dato y la mejor distribución de estos, de acuerdo con los responsables de su llenado, que debe ser a mano o a máquina, evitando áreas libres o desperdicios de papel y exceso de zonas sombreadas.

Una vez realizada esta revisión se procede a poner a prueba el formulario, por tres meses y constatar si cumple su objetivo.

Requisitos básicos:

Antes de llevar a cabo la elaboración del formulario se debe crear una actitud mental favorable en aquellas personas que van a hacer uso de dicho formulario, y sobre todo debe presentar el método más sencillo y cómodo para el ingreso de los datos, y al mismo tiempo facilitar el uso de la información una vez que ha sido registrada en la respectiva forma.

7.- PARTES DEL FORMULARIO:

Extremo superior o cabeza: Se utiliza para los datos iníciales del formulario, como identificación del organismo, título o denominación de la forma y otros. Representa la introduccion respecto a la accion que se va a desarrollar en el cuerpo del formulario.

Cuerpo del formulario: Contiene el mayor grupo de datos del formulario, que son los que generan la acción implícita los cuales se determinan, de acuerdo con la información que se desea obtener, mediante la utilización de la forma. Se analizan las decisiones acerca de los datos y la distribución siguiendo una secuencia de colocación.

Extremo inferior o pie: Contiene los datos de cierre o conclusión del formulario, firmas y sellos para aprobar o conformar la información registrada en el cuerpo del mismo, y también se asienta el código de registro 

Objetivo: Llenar las necesidades que las oficinas demandan, son aquellos medios para. Alcanzar un fin.

8.- ANÁLISIS DE FORMULARIOS:

Es una operación que requiere la habilidad y experiencia en el trabajo de formularios, algunas veces es recomendable agotar la existencia antes de implantar los nuevos formularios, aunque muchas veces indica la eliminación de los formularios anteriores e implantar los nuevos.

9.- REQUISITOS BÁSICOS PARA UN BUEN ANÁLISIS.

Todo formulario, bien analizado, debe contener una agrupación lógica de los datos, orden de llenado, de lectura orden conceptual y orden de importancia. Distribución de espacio, títulos claros que definan su función dentro de la forma, instrucciones claras y correctamente ubicadas, tamaño de las letras bien proporcionada y mejor seleccionado.

10.- CONTROL DE FORMULARIOS

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Resultado de imagen para control• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.

Ejemplo de Formulario:

MANUALES ADMINISTRATIVOS:

VENTAJAS Y DESVENTAJAS. CLASIFICACIÓN. TIPOS. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS.

Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.

Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administración.

1.- VENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS:

• Logra y mantiene un sólido plan de organización.
• Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y sus propios papeles en la empresa y relaciones pendientes.
• Facilita el estudio de los problemas de la organización.
• Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.
• Sirve como guía para el adiestramiento de novatos.
• Sirve como guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.
• Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.
• Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.
• Evita conflictos jurisdiccionales y yuxtaposición de funciones.
• Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
• Ponen en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
• Son una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
• Ayudan a hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc.
• Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.
• Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
• Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
• Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.
• Establecen los lineamientos y mecanismos para la correcta ejecución de un trabajo determinado.
• Sirven como base para la realización de estudios de métodos y sistemas, con la finalidad de lograr la agilización, simplificación, automatización o desconcentración de las actividades que se llevan a cabo en las dependencias.
• Auxilian en las labores de auditoría administrativa.

2.- DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

• Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
• Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo, y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.
• Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

4.- CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central objeto de estudio:

• De Organización
• De Normas y Procedimientos
• De Puestos y funciones.

Sin embargo, a modo de información, es necesario también indicar, que existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa con nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

• En Generales: Son aquellos que contienen información de aplicación universal para todos los integrantes de la organización.
• Específicos: los que su contenido está dirigido directamente hacía un área, proceso o función particular dentro de la misma.

Por su alcance

• Generales o de aplicación universal.
• Departamentales o de aplicación específica.
• De puestos o aplicación individual.

Por su contenido

• De historia de la empresa o institución.
• De organización.
• De políticas.
• De procedimientos.
• de contenido múltiple (manual de Técnicas)

Por su función específica o área de actividad.

• De personal.
• De ventas.
• De producción o ingeniería.
• De finanzas.
• Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas.
• Otras funciones.

A.- Manual De Organización

Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella.

En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales.

B.- Manual De Normas Y Procedimientos

Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia.

C.- Manual De Puestos Y Funciones

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.

Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada función de la organización.

5.- CÓMO ELABORAR UN MANUAL ADMINISTRATIVO

Como mencionamos anteriormente, contar con manuales es fundamental, ya que nos sirven de apoyo y brindan soporte a la estructura de la organización.

Pero para elaborarlos es necesario ejecutar ciertas etapas que nos permitirán obtener de manera óptima un manual administrativo sin importar el que fuere, entre esas etapas están, el estudio preliminar que es lo primero en realizar, ya que con esto podemos conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar.

Posteriormente se realiza la recopilación de la información, el cual consiste obtener una descripción lo más detallada y exacta posible de cómo se desarrollan las operaciones que integran el procedimiento y para recopilar dicha información se hace uso de diversas técnicas, como la investigación documental que es la revisión de los archivos de la institución, la observación directa que es ver de manera presencial cómo se ejecutan las actividades en la empresa, la encuesta que es un cuestionario aplicado a los empleados y por último la entrevista, la cual nos permite interactuar a través de una serie de preguntas con los altos directivos de la organización.

Una vez concluida esta etapa se procede a registrar la información, en donde registramos los hechos aplicando un criterio de discriminación.

La integración de la información consiste en el orden y sistematización de los datos a efecto de poder efectuar su análisis.

Y la última etapa que es propiamente el análisis de la información que es el estudio de cada uno de los elementos que integramos en la fase anterior, al finalizar esto, obtenemos el diagnóstico que refleja la realidad de la empresa, procedemos entonces a solicitar la publicación del contenido, para dar a conocer los objetivos y funciones de manera general de la organización, así como las bondades que resultan al elaborar manuales administrativos para una empresa.

6.- CONTENIDO DEL MANUAL 

El manual de organización debe incluir:

- Identificación:

• Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere.
• Título y extensión del manual (general o específico).
• Niveles jerárquicos que comprende.
• Lugar y fecha de la elaboración.
• Numero de revisión, en su caso.
• Unidades responsables de su elaboración.
• Cantidad de ejemplares impresos.

- Índice o contenido.
- Prólogo y / o introducción.
- Directorio.
- Antecedentes históricos.
- Legislación o base legal (marco legal).
- Atribuciones.
- Objetivo.
- Políticas.

- Estructura orgánica:

• Principales puestos y unidades que dependen de ella.
• Líneas de autoridad y responsabilidad.
• Niveles jerárquicos.

- Listado.
- Organogramas.
- Estructural.
- Funcional.
- Funciones.
- Índice de procedimientos.
- Glosario de términos.

7.- MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La información para elaborar su manual se obtendrá utilizando uno o varios de estos métodos:

• Investigación.
• Observación.
• Cuestionarios escritos.
• Entrevistas.

8.- PROCESO DE REDACCIÓN

A.- Principios de la redacción eficaz:

• Uso de la voz activa.
• Escriban en tiempo presente.
• Omita las palabras innecesarias.
• Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.
• Evítese incorrecciones y los adjetivos desplazados.
• Evítese los participios mal situados y confusos.
• Eviten las palabras rimbombantes y la jerga
• Exprésese con claridad.
• Sean humanos.

B.- La gran controversia entre los géneros:

• Redacten las frases para que los nombres estén en plural.
• Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.
• Omita los pronombres de tercera persona.
• Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre paréntesis.
• Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos géneros.
• Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.

C.- Otras.

• Obras de consulta sobre redacción.
• Técnicas de redacción.
• Lista por pasos.
• Guiones.
• Lógicas de acción y condición.